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McDonald's Geschichte und Geschäftsmodell

Geschäftsmodell in einem Satz: Zwei Brüder führten die "Fließbandproduktion" im Restaurant ein und ein findiger Vertreter verbreitete dieses System ebenfalls in "Fließbandproduktion" über die ganze Welt. Die Idee vom Fließband in der Gastronomie. Schnelle Zubereitung für schnelles Essen. Den Preisvorteil an die Kunden weitergeben. Daraus ein Lebensgefühl machen.

Die Geschäftsmodell Geschichte, Teil Eins: Zwei Brüder suchten Reichtum – und machten viel Geld

Dies sind vielleicht die wichtigsten sechzig Sekunden Ihres Lebens

Die Brüder Maurice und Richard McDonald wollten nicht wie ihr Vaters ein Leben lang als Vorarbeiter in einer Schuhfabrik arbeiten, um als Belohnung dafür auch noch arbeitslos zu werden. Nachdem sie die Schule abgeschlossen hatten, ließen sie 1930 ihre Heimatstadt New Hampshire hinter sich in Richtung Kalifornien.

Sie wollten dort hin, wo sie die besten Zukunftsaussichten sahen: Sie gingen nach Hollywood – und begannen als Kulissenschieber in dieser neuen, aufregenden Industrie. Bald besaßen sie ein eigenes Kino, waren aber selten in der Lage, die hundert Dollar für die Pacht jeden Monat aufzubringen, und so hörten sie nie auf, nach besseren Geschäften Ausschau zu halten.

1937 taten die Brüder etwas, was damals viele taten, sie eröffneten in Kalifornien ein Drive–in. In Kalifornien waren viele Vorstädte gewachsen, so schnell, wie sich die Menschen Autos leisten konnten, und so entstand diese neue Restaurant-Form, bei der die Kunden in ihrem parkenden Auto bedient wurden. Das Drive-in der Brüder war winzig. Während die Brüder die Hotdogs und Milchshakes zubereiteten und sich um die Kunden kümmerten, die im Restaurant Platz genommen hatten, erfüllten drei Bedienungen die Wünsche der Kunden auf dem Parkplatz.

1940 eröffneten die Brüder ein wesentlich größeres Drive-in in San Bernardino, fünfzig Meilen vor Los Angeles. Fünfundzwanzig Speisen wurden angeboten: Sanwiches, Chips, Spareribs vom Grill. Zwanzig Bedienungen betreuten die 125 Parkplätze. Der Umsatz stieg auf über 200 000 Dollar im Jahr und der Reingewinn auf 100 000 Dollar. Mit ihrem kleinen Restaurant gehörten sie auf einen Schlag zu den reichsten Einwohnern von San Bernardino. Sie zogen in eine Villa mit 25 Zimmern auf einem Hügel der Stadt.

Eine Besonderheit der Drive-in’s wurde bald zum Problem. Die Drive-in’s waren ein beliebter Treffpunkt für die Jugendlichen, die mit ihrer ständigen Anwesenheit eine breitere Kundenschicht verhinderten. Familien suchte man in den Drive-in’s vergebens. Als dann die ersten Nachahmer das Konzept und Geschäftsmodell kopierten, machte sich die Konkurrenz sofort bemerkbar, weil alle nur um die begrenzte Kundenschicht der Jugendlichen kämpften. Dazu kamen die großen Kosten für zerbrochenes oder gestohlenes Geschirr, und die Kosten für die Bedienungen, um die man härter kämpfen musste, als um die Kunden.

Die Brüder hatten eine Idee zu einem Geschäftsmodell, um aus diesem Schlamassel heraus zu kommen: Sie wollten ein Selbstbedienungs-Restaurant eröffnen. In den Warenhäusern war die Selbstbedienung bereits selbstverständlich, und so wollten auch sie ihr Restaurant führen. So könnten sie ihr Personalproblem lösen. Ihre Produkte wollten sie zu unverschämt niedrigen Preisen anbieten, indem sie die Kosten senkten und mit der schnelleren Selbstbedienung den Umsatz erhöhten.

Im Herbst 1948 schlossen sie für drei Monate ihr Drive-in. Die Bedienungen wurden entlassen, die Küche auf Massenproduktion umgestellt und das Porzellan durch Pappgeschirr ersetzt. Die Geschirrspülmaschine flog raus. Statt 25 wurden nur noch 9 Speisen und Getränke angeboten: ein Hamburger, ein Cheeseburger, Pommes frites, drei alkoholfreie Sprudelgetränke, Milch, Kaffee und ein Stück Kuchen. Das Angebot wurde vorproduziert, damit der Kunde seine Ware sofort mitnehmen konnte – deshalb konnte der Kunde auch kleinste Sonderwünsche, wie etwas mehr oder weniger Gurke auf seinem Hamburger, nicht mehr erfüllt bekommen.

Als die Brüder das Geschäft wieder eröffneten, ging der Umsatz im neuen Geschäftsmodell wider Erwarten zurück. Die Stammkunden waren sauer und die entlassen Bedienungen kamen vorbei und sagten, sie würden ihre Uniformen schon einmal aufbügeln. Doch mit dem Verschwinden ihrer Stammkunden, der Jugendlichen, bekamen sie neue Kunden, und innerhalb von sechs Monaten begann ihr Drive-in zu florieren. Selbst kinderreiche Arbeiterfamilien konnten es sich bei diesen niedrigen Preisen leisten, außer Haus zu essen. Die Legende will es, dass der allererste Kunde im neuen Restaurant ein neunjähriges Mädchen gewesen sein soll, das für die Familie zu Hause ein paar Hamburger zum Mittagessen kaufte. Die Kinder fühlten sich erwachsen, wenn sie mit ihrem abgezählten Geld in der Hand die Bestellung aufgaben, während ihre Eltern draußen im Auto warteten. Die Brüder entdeckten, wie wichtig die Kinder für ihren Erfolg waren, und warben gezielt damit, was Kinder bei ihnen für gern gesehene Gäste wären und wie sehr sie bei ihnen verwöhnt würden. Das Personal hatte den Auftrag, sich um die Kinder ganz besonders zu kümmern.

Nach einem Jahr konnte das Restaurant der Brüder die alten Rekordumsätze schlagen. Währenddessen waren die Brüder ununterbrochen am tüfteln, wie sie die Arbeit in ihrer Küche noch einfache und noch schneller machen konnten. Sie entwarfen dafür eigene Geräte und beauftragten mit deren Herstellung einen Handwerksbetrieb, der keine Erfahrung mit Restaurantausrüstung hatte, und der sich für alles offen zeigte. Der Firmenchef, Ed Toman, erfand für sie beispielsweise eine Handpumpe aus Stahl, bei der mit einem Umlegen des Hebels immer genau die richtige Portion Ketchup auf den Hamburger kam. (Leider hat Toman sein Gerät nie patentieren lassen, das noch heute zur Standardausrüstung in allen Fast-food-Ketten der Welt gehört.) Das Personal konnte nun schnell angelernt werden, Fachkräfte waren dafür nicht mehr nötig, und entsprechend weniger Lohn wurde gezahlt.

Das Restaurant der Brüder verkaufte einen Hamburger für fünfzehn Cents – brauchte dafür nur ein Drittel des Kapitals eines Drive-in’s und nur ein Drittel der Arbeitskräfte. Die Schlangen vor den beiden Fenstern waren bis zu 20 Metern lang. Der Umsatz stieg auf 300 000 Dollar im Jahr und der Reingewinn auf 100 000 Dollar im Jahr.

Als das American Restaurant Magazine im Juli 1952 einen Artikel über den neuen Restaurant-Typ gebracht hatte, bekamen die Brüder so viele Anrufe, Briefe und Besuche, dass sie nur noch mit Besprechungen beschäftigt waren. Da wurde ihnen klar, sie sollten ein Franchisesystem aufbauen. Mit einer ganzseitigen Anzeige suchten sie Franchisenehmer, unter der Überschrift: Dies sind vielleicht die wichtigsten sechzig Sekunden Ihres Lebens.

Für eine Lizenzgebühr von tausend Dollar bekam der Franchisenehmer einen Plan der Küche und eine kurze Beschreibung des Systems, und er durfte den Namen McDonald verwenden. Danach war er auf sich selbst gestellt. Einer der Lieferanten, ein Hersteller von Milchprodukten, suchte weitere Abnehmer für seine Milchshakes und schlug den Brüder vor, ihnen finanziell beim Aufbau einer Restaurantkette zu helfen, wenn sie dafür seine Milchshakes abnahmen. Aber die Brüder hatten keine Lust, Tag und Nacht auf der Landstraße unterwegs zu sein und jeden Morgen in einem anderen Hotels aufzuwachen, um geeignete Standorte und Geschäftsführer zu finden. Außerdem bekam jeder Besucher von den Brüdern so großzügig Informationen über ihr System, ihre Arbeitsgeräte und deren Bezugsquellen, dass niemand eine Franchise-Lizenz brauchte, um ihr Erfolgsgeheimnis zu ergründen. Der erste Nachahmer eröffnete schon 1952 sein Restaurant, bald waren es dutzende – während es die Brüder auf fünfzehn Lizenznehmer brachten nutzten.

Teil Zwei: Der wahre Gründer – Ray Kroc

Die einzig richtige Methode ist folgende ...

Ray Kroc lebte vom Vertrieb fünfarmiger Multimixer. Der Verkauf war ein mühsames Geschäft, denn ein Restaurant braucht nicht mehr als einen Multimixer – doch in San Bernardino, am Rande der Wüste, also für ein Restaurant am ... der Welt, bestellten die Brüder im Jahr 1954 bereits ihren zehnten Multimixer bei Ray Kroc. Kroc wurde neugierig und wollte sich den Laden einmal ansehen, der zehn Multimixer brauchte. Auf seiner nächsten Verkaufstour schaute Kroc dort vorbei.

Alle hundertfünfzig Parkplätze vor dem Restaurant waren belegt. Um etwas kaufen zu können, musste man sich anstellen, und das, obwohl eine Bestellung innerhalb von fünfzehn Sekunden abgewickelt war: und jeder dritte Kunde nahm einen Milchshake mit, der in einem seiner Mixer zubereitet wurde. (Noch dazu hatte der Küchengerätehersteller die Mixer so manipuliert, dass sie noch schneller arbeiten konnten als vom Hersteller vorgesehen.) Kroc provozierte die Anstehenden und sagte, er habe noch nie für einen Hamburger angestanden. Sofort wurde er über die niedrigen Preise aufgeklärt, die Qualität und die Sauberkeit. Kroc sprach mit den Brüdern und wollte wissen, wann der Ansturm nachließ, und erfuhr, dass dies irgendwann am späten Abend der Fall war.

Kroc arbeitete in der Gaststättenbrache seit fünfundzwanzig Jahren und erkannte sofort die einmalige Chance, die sich ihm hier bot. Er wollte unbedingt in das Geschäft mit einsteigen und erfuhr, dass die Brüder einen fähigen Vertreter suchten, der ihr Franchise-Geschäft endlich richtig ins rollen brachte.

Ray Kroc schloß mit den Brüdern einen Vertrag, der ihm das Exklusivrecht gab, in ganz Amerika Franchisenehmer für das Geschäftsmodell anzuwerben. Da Ray Kroc das Geschäft unbedingt machen wollte – sein Multimixer-Geschäft stagnierte und er suchte etwas für die Zukunft – akzeptierte er Bedingungen, die ihm kaum eine Chance zum überleben ließen. Kroc sollte eine einmalige Lizenzgebühr von 950 Dollar verlangen dürfen, und für die Betreuung der neuen Partner 1,9 % vom Umsatz bekommen. Von diesen 1,9 % gingen 0,5 % an die Brüder (für die Rechte an ihrem Namen und dem von ihnen erfundenen System), so dass Kroc 1,4 % vom Umsatz blieben. Kroc stellte sich vor, weiter von seinen Multimixern zu leben, die er den zukünftigen Franchisnehmern verkaufen wollte. Auf dem Rückflug fing es Kroc aber langsam an zu dämmern, dass er von den Multimixern nicht würde leben können. Auch ein gutgehendes Restaurant braucht nicht viele Multimixer und ein Multimixer hält zehn Jahre, aber Hamburger werden jeden Tag neu gekauft. Kroc begann sich nun notgedrungen ernsthaft mit dem Geschäft auseinanderzusetzen.

Wo lag der Erfolg vom Geschäftsmodell? Viele hatten das System der Brüder kopiert; aber natürlich ist eine Kopie nie so gut wie das Original. Niemand wollte auf eigene Ideen verzichten, darum kopierten alle nur das in ihren Augen wesentliche und gestalteten den Rest so, wie sie es für richtig hielten. Das Ergebnis war, dass keine dieser Kopien so erfolgreich war wie das der Brüder selber. Besonders grausam erging es denjenigen, die schon langjährige Erfahrung im Gaststättengewerbe hatten, und die glaubten es besser zu wissen. Die Brüder hatten von Restaurants keine Ahnung, als sie mit ihrem Geschäft anfingen, und waren auf ihr System durch Ausprobieren gekommen – diejenigen, die aus der Restaurantbranche kamen, gingen auf Sonderwünsche der Kunden ein, boten mehr Speisen an, bessere und zu einem höheren Preis. Sie bezahlten dafür mit ihrem geschäftlichen Untergang. Kroc hatte selbst nie ein Restaurant geführt, er war Verkäufer, und ihm war klar, die 0,5 %, die er an die Brüder zahlen mußte, waren ein Klacks gegen die Verluste, die auf ihn zukämen, wenn er für sich alle Fehler wiederholen würde, die die Brüder schon hinter sich gebracht hatten. Das würde viel mehr Geld als die 0,5 % kosten – und vor allem Zeit, die er in dieser schnell wachsenden Branche nicht hatte.

Kroc kannte alle Franchisesysteme in der Branche, denn nicht nur die Brüder versuchten ein Fast food-System als Franchise zu vergeben, und er kannte den größten Fehler, den seine Konkurrenten machten: Sie wollten den schnellen Profit. Langfristig dachte niemand. Kroc hielt sie für eine "Bande von Schmarotzern", die nur selbst schnell zu Geld kommen wollten und sich für das Wohl ihrer Franchisenehmer nicht interessierten. Sie kassierten hohe Franchisegebühren und verkauften ihren Franchisenehmern zu überhöhten Preisen die benötigten Materialien und Geräte. Die Probleme im täglichen Geschäft interessierten die Franchisegeber nicht, denn mit dem täglichen Geschäft verdienten sie nicht ihr Geld. Kroc dagegen wollte eine langfristig erfolgreiche Kette aufbauen, in der alle die gleichen Produkte zum gleichen Preis und zu gleicher Qualität anboten. Dafür wollte und mußte Kroc mehr Macht über das tägliche Geschäft seiner Franchisnehmer bekommen. Sie mußten auf seine Anweisungen hören und bereit sein, ihn ihr Geschäft kontrollieren zu lassen – dafür war er bereit, auf hohe Gebühren zu verzichten. Wenn er seine Franchisenehmer zum Erfolg führen würde, dann würde er langfristig auch davon profitieren. Kroc wußte, bald würde es in dieser neuen, profitablen Branche zu einem gnadenlosen Konkurrenzkampf kommen, und er wollte in diesem Konkurrenzkampf zu den Überlebenden gehören.

Die beste Möglichkeit zum schnellen Geld zu kommen bestand in der Vergabe von Lizenzen, für die Zehntausende von Dollar verlangt wurden. Kroc’s Konkurrenten nutze diese Möglichkeit ausgiebig und vergaben Lizenzen auch für riesige Gebiete, teilweise für ganze Bundesstaaten. Die Inhaber solcher Lizenzen machten dann ihren Gewinn, indem sie ihre Lizenzen auf kleinere Gebiete splitteten und weiterverkauften, was natürlich die Kosten für Restaurantbetreiber noch einmal deutlich erhöhte. Auch verlangten alle, die Lizenzen weiterverkauften, von den Restaurants noch einen Anteil am Umsatz. Kroc hingegen vergab nur eine Lizenz für ein Restaurant, an einem konkreten Standort für einen Umkreis von ein, zwei Meilen – verlangte dafür aber nicht mehr als 950 Dollar. Kroc verkaufte seine Rechte nicht, er gewährte sie. Wenn nun jemand partout nicht machte, was dem System entsprach, dann bekam er keine weiteren Lizenzen und konnte so für das System wenigstens keinen großen Schaden anrichten.

Kroc widerstand auch der Versuchung, vom Verkauf firmeneigener Produkte und Ausrüstung an die Lizenznehmer zu profitieren; er verkaufte seinen Franchisenehmern lediglich zwei Multimixer a‘ 150 Dollar. Kroc versuchte für seine Franchisenehmer die Waren so gut und so günstig zu bekommen wie möglich und dabei seine Macht als Großeinkäufer zu nutzen. Er gab diese Preise direkt an die Franchisenehmer weiter, ohne die Rabatte der Zulieferer einzubehalten – was viele Zulieferer verblüffte. Er zeigte den Zulieferern, dass er ein fairer Geschäftspartner war, der an einer langfristigen Zusammenarbeit interessiert war.

Für die Franchisenehmer wurde ein Handbuch entworfen, in dem die Methoden pingelig aufgelistet wurden, die das Geheimnis der niedrigen Kosten und hohen Umsätze enthielt. Das Handbuch beginnt mit dem Satz: "Die einzig richtige Methode ist folgende ..." Das Handbuch war das Ergebnis der Erkenntnis, dass Erfindungsgeist und "alles selber machen wollen" mit der Idee des Franchise nichts zu tun haben, ja jedes Franchise scheitern läßt. In dem Handbuch wurde penibel aufgelistet, wie am effektivsten die Milchshakes gemixt werden, welche Temperatur ein Hamburger haben muss, welches die richtigen Abmessungen für ein Pommes frites sind, wie oft die Böden gesäubert und die Fenster geputzt werden müssen, mit welchen Handgriffen welches Gerät gereinigt wird. Es dürfen auf keinen Fall Zigaretten verkauft, Musikautomaten oder Telefone aufgestellt werden – mit denen Leute angezogen würden, die Familien vom Besuch des Restaurants abschrecken. Das Handbuch enthielt Fragebögen, mit denen der Franchisenehmer den Zustand seines Restaurants überprüfen konnte: Wo entstehen zu hohe Kosten oder funktioniert der Geldverkehr richtig. Kroc überschwemmte seine Franchisenehmer mit Formularen. Das erste Handbuch hatte 25 Seiten, bald wurden daraus 38 Seiten, 75 Seiten, 200 Seiten, 600 Seiten ... .

Die Kette sollte von Kalifornien aus aufgebaut werden, dem Land des Automobils, des milden Klimas – und darum nicht zufällig dem Land dieses neuen Restauranttyps. Leider hatte Kroc seine Zentrale in Chicago, zweitausend Meilen von Kalifornien entfernt, von wo aus er zwar Lizenzen in Kalifornien verkaufen konnte, aber er konnte seine Franchisenehmer praktisch nicht kontrollieren. Krocs neue Lizenznehmer experimentierten bald mit neuen Produkten, neuen Verfahren und neuen (höheren) Preisen – die Hygiene wurde vernachlässigt.

Kroc begann, Franchisenehmer in den Reihen seiner reichen Freunde in Chicago zu gewinnen. Er wies ihnen anhand der Zahlen einen Gewinn von 40 000 Dollar (vor Steuern) bei einem Jahresumsatz von 200 000 Dollar nach, das war ein Gewinn von 20 % vor Steuern – und dies bei einer Investition von 75 000 Dollar (sogar noch weniger, wenn man mit dem Besitzer der Grundstückes und der Bank gut verhandelte). So fand er zwar neue Franchisenehmer, aber das Ergebnis war katastrophal. Diese Männer verdienten alle mit etwas anderem ihren Lebensunterhalt und wollten ihre Restaurants nur nebenbei laufen lassen. Die Restaurants sollten ihnen nur zusätzlich Geld bringen. Auch begannen viele von ihnen zu experimentieren: Sie boten mehr Speisen an oder erhöhten die Preise.

Kroc fand die für ihn geeigneten Lizenznehmer durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Es waren Menschen, die sich schon lange selbständig machen wollten und hier ihre Chance sahen, mit einem bereits erfolgreichen System selbst zum Erfolg zu kommen. Sie kamen nicht aus der Branche, hatten nicht viel Geld, waren aber bereit ihre Ersparnisse, die Ersparnisse ihrer Freunde und ihren Job zu riskieren, und hart und lange für ihr neues Geschäft zu arbeiten. Ihr Engagement führte ihre Restaurants zum Erfolg und festigte das Image, daß eine Lizenz genauso viel wert sei, wie ein Haupttreffer in der Lotterie: Was wieder zu neuen Lizenznehmern führte.

Teil Drei: Der Retter – Harry Sonneborn und sein Geschäftsmodell

Nicht Gebühren - sondern Pacht

Wenn Harry Sonneborn, der Finanz-Chef, Kapital für das Unternehmen brauchte, musste er sich immer das gleiche Argument anhören: Man würde nicht mit einem Hamburger-Laden sein Geld riskieren.

Sonneborn antwortete darauf: Die Hamburger-Kette wäre im Immobiliensektor tätig und nicht in der Fast-food-Branche. Hamburger würden sie nur verkaufen, weil dies die Franchise Partner in die Lage versetzen würde, ihre Miete pünktlich bezahlen zu können.

1956 wechselte Harry Sonneborn zum Unternehmen. Das Franchise war zu dieser Zeit ein unrentables Unternehmen. Es musste dringend ein Weg gefunden werden, die Einnahmen zu erhöhen, denn die Firma stand ständig am Abgrund. Oft war nicht klar, ob am nächsten Tag auf dem Firmenkonto genug Geld für die Gehälter sein würde.

Der normale Weg wäre gewesen, die Lizenzgebühren zu erhöhen oder die Franchisenehmer einen Aufschlag auf die Lieferungen zahlen zu lassen - doch Sonneborn hatte eine bessere Idee. Er gründete eine Immobilienfirma für die Burger-Kette. Diese Immobilienfirma machte Grundstückseigentümer ausfindig, die auf ihre eigenen Kosten auf ihrem Land ein Franchise-Lokal bauten und dies an die Immobilienfirma des Unternehmens für zwanzig Jahre verpachteten. Die Immobilienfirma des Franchise Unternehmens wiederum verpachtete das Gebäude an einen Franchisenehmer weiter, mit einem Aufschlag von (anfangs) 20 % und mit einem Vertrag, der die Pacht an den Umsatz band. Der Franchisenehmer musste auf jeden Fall die Pacht zahlen, oder aber (anfangs) 5% vom Umsatz, wenn diese 5% höher waren als die vereinbarte Pacht. Die Grundstückseigentümer sahen von diesen Mehreinnahmen natürlich nichts.

Dies hatte den Vorteil für das Geschäftsmodell, dass ein großer Teil der Kapitalbeschaffung auf die Grundstückseigentümer abgewälzt wurde, und dadurch viel mehr Franchise-Nehmer gewonnen werden konnten, weil für ein solches Lokal viel weniger Kapital aufgebracht werden musste. Gleichzeitig verschaffte sich das Franchise damit zusätzliche Einnahmen in beträchtlicher Höhe zur ursprünglichen Geschäftsidee.

Nach einer risikorreichen Anfangszeit, in der Sonneborn mehrmals darüber nachdachte, Selbstmord zu begehen, begann sich die Ertragslage merklich zu verbessern. Anfang der 60er Jahre war das System so gefestigt, dass das Unternehmen begann, die gepachteten Gebäude mit samt dem Land zu kaufen. So wurde das Franchise Unternehmen zum größten Immobilienbesitzer der Welt.

Die Pachtverträge zeigten für das Franchise noch einen großen Vorteil. Das Unternehmen bekam Macht über seine Franchisenehmer, denn der Pachvertrag wurde mit der Lizenz gekoppelt, so dass ein Verstoß gegen die Franchise eine Kündigung des Pachtvertrages nach sich ziehen konnte. Was mit dem Franchisevetrag nicht gelang, das gelang mit dem Pachtvertrag. Wer nicht 100prozentig machte, was die Zentrale wollte, der musste gehen - auch aus dem Gebäude.

Und zum Schluss entging das Unternehmen so dem moralischen Vorwurf, den sich alle Franchisegeber einhandeln, die in den Augen der Öffentlichkeit hohe Prozente fürs Nichtstun bekommen, indem sie ihre Franchisenehmer schamlos ausbeuten. Das Franchise konnte endlich Gewinne machen, wie es jedes Unternehmen tun muss, und stand gleichzeitig rechtlich und moralisch besser da als zuvor.

Bis heute ist McDonalds erfolgreich in einer Branche, in der die meisten Ketten untergegangen sind. Das ist Glück und kein Zufall. Es ist eine gelungene Mischung aus Küchentechnik, Marketing und Finanzierung. In einer Umgebung zahlreicher Mitbewerber wird gerade die Werbung immer wichtiger. Mit der Größe kommen auch die Kritiker auf den Plan wie Umweltschützer oder Globalisierungsgegner. Trotzdem geht der Siegeszug des Unternehmens immer weiter. Die Städte dieser Welt ziehen eine Uniform an und der Burgerbrater gehört dazu.

McDonalds Geschichte - Buch: Im Buch "McDonald's. Anatomie eines Welterfolges." von John F. Love: Wie aus einer Idee ein Weltkonzern wurde. Ein Zwei-Mann-Unternehmen wächst und wächst und wächst. Pionierarbeit für die ganze Franchise-Branche. Jeder, der sich mit Franchise beschäftigt, sollte dieses Buch gelesen haben. In der Geschichte des Unternehmens sind alle Hindernisse zu finden, an denen viele Mitbewerber zugrunde gegangen sind. Welche Marketing-Strategie führte zum Erfolg. Essen zu einem Erlebnis machen, zu einem kostengünstigen Erlebnis noch dazu. Ein Fundament für den Erfolg ist auch der richtige Umgang mit den Lieferanten. Den Erfolg systematisch ausbauen und sich nicht verzetteln. Neues auf Testmärkten ausprobieren, mit der guten alten Versuch und Irrtum Methode.: Mc Donald's. Anatomie eines Welterfolgs. Buch - ansehen bei Amazon

McDonald's für Franchise-Nehmer – Buch: Das kleine Buch enthält eine Wissenschaftliche Studie aus dem Jahr 2008. Es ist 32 Seiten lang. Geschrieben wurde die Studie an der Hochschule Fresenius im Fachbereich Industriebetriebslehre.: Vor- und Nachteile von Franchising aus der Sicht des Franchise-Nehmers am Beispiel von McDonald's. Buch. – ansehen bei Amazon

 

Autor: Heiko Zaenker

 

 

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